Election FFBaD - TOUS Badminton, emmenée par Yohan Penel

Merci Monsieur Penel pour votre réponse, je regrette bien sur que vous ne puissiez pas vous engager à plein temps  car pour moi un Président de Fédération doit être disponible à plein temps même s'il a autours de lui un CA et un secrétariat fédéral  pour l'aider dans les différentes taches qui lui incombe.
Sans vouloir plagier une personne ayant répondu avant moi, j'apprécie votre transparence et les valeurs que vous défendez.

Merci Savinien de partager ta grille de lecture qui permet d'éclairer le débat.

1) Qui se revendique de l'équipe sortante et serait dans la continuité de la politique précédente ? et si non alors que vous étiez dans le CA précédent, en quoi vous vous en éloignez ?

Nous sommes 6 à avoir participé aux travaux des commissions (Laurence et Malice sur le bad pour tous, Sylvain sur les territoires, Jules et moi sur le développement durable, Julie sur la mémoire du bad). Au CA était élue Malice pour porter son engagement au service du ParaBad. Notre souhait est d'utiliser de nouvelles approches, notamment dans la gouvernance et la valorisation du badminton fédéral.

2) Tout programme sérieux, entraîne sa projection budgétaire, et donc quels sont vos engagements quand à l'évolution de la licence fédérale, de la participation fédérale ? quelles autres "taxes", "cotisations", "participations" auriez-vous en projet ? a l'opposé prenez vous l'engagement de ne pas en créer ?

Nous venons de publier une analyse de la situation économique du badminton en l'état de nos connaissances actuelles des finances fédérales (bilans financiers annuels lors des AG)  : https://tousbadminton.org/2020/11/23/licences-crise-que-faire/.
Nous n'avons pas beaucoup de marges de manoeuvre mais nous avons une conviction forte, le bad a tous les atouts pour travailler avec le monde éducatif, le monde social, le monde médical, le monde économique, ... (même si bien évidemment tout le monde est impacté par la crise) Autour de la mesure de l'impact social, nous souhaitons démontrer l'utilité du bad et donc le rendre un interlocuteur de tous les acteurs locaux (pas seulement sportifs). Objectif : diversifier les ressources pour alléger le poids sur les licencié·e·s.

3) Pour plus de transparence, vous engagez vous à publier en ligne sur le site fédéral les comptes de la fédération ? et rétroactivement sur les 2 dernières olympiades ? Les comptes et tout documents soumis au vote des AG seront ils à l'avenir diffuser aux présidents de clubs, aux codeps, aux ligues pour que chacun puisse transmettre ses questions éventuelles à ses représentants à l'AG fédérale voir des consignes de vote ? (La mise en place de la participation fédérale n'aurait pas ainsi établie en catimini si ce fonctionnement était la norme)

Dans notre stratégie de rapprocher les licencié·e·s de la FFBaD, il est indispensable de partager les enjeux, les décisions, les tenants et les aboutissants, et de s'appuyer sur la démocratie participative (sondages voire "référendums").
Aujourd'hui, vous trouvez ici (http://www.ffbad.org/mediatheque/publications/releve-decision-et-information/) tous les comptes-rendus de réunions. Les représentant·e·s des territoires régionaux qui composent l'AG doivent pouvoir échanger avec les licencié·e·s qu'ils et elles représentent. Que ce soit sur les données financières ou sur les grandes orientations pour répondre aux injonctions ministérielles ou anticiper les évolutions de la pratique.
Donc oui, la transparence est indispensable, la FFBaD est très loin d'être mauvaise élève parmi les fédérations sportives, mais on peut toujours faire mieux. Une agora numérique (comme ce forum) pour interpeller les décideurs nous paraît un bon outil.

4) La participation fédérale ne fait pas l'unanimité. En avez vous bien conscience ? Pouvez me citer quelles sont les autres fédérations sportives, si possible olympiques, qui auraient mis en place une telle taxe sur l'activité des compétiteurs ou d'une fraction de ses licenciés ? (Je ne parle pas bien sûr de titre de participation fédérale qui se substitue à la licence pour une pratique ponctuelle) Vous engageriez vous à sa suppression au cours ou au terme de votre mandat ?

A ce jour, tou·te·s les licencié·e·s d'un même âge paient la licence au même prix. Cela vient du fait que la FFBaD doit s'adresser autant aux compétiteurs qu'aux non-compétiteurs du fait de ses deux missions de service public confiées par l'Etat. Pour autant, est-ce qu'aujourd'hui tout le monde a le sentiment que la FFBaD s'intéresse à lui ? Non.
Pour les compétiteurs, c'est concret : toute l'ingénierie de compétition. Pour les non-compétiteurs, c'est indirect (formation des dirigeants et des encadrants, plaidoyer auprès des pouvoirs publics, ...). Les protocoles sanitaires ont clairement mis en valeur l'utilité de la FFBaD pour tou·te·s. Sans cela, on n'aurait pas repris. Il y a ainsi un gros travail de valorisation des actions fédérales au service de tous les publics.
La participation fédérale est venue créer une nouvelle ressource en 2018 avec une philosophie : pour améliorer "l'expérience tournoi", mettons à contribution les compétiteurs qui financent "la vie sportive" (Paris 2024 + outils numériques). Sauf que le fléchage et l'utilisation de cette manne financière n'ont pas été respectés (https://www.facebook.com/groups/tousbadminton/permalink/691810001757597/).
Licence et participation fédérales passent par une explication de ce qu'elles recouvrent, de leur utilisation et de leur répartition. On en revient à l'indispensable nécessité de diversifier nos ressources.

5) L'abonnement au magasine 100% Bad, s'apparente aujourd'hui (depuis toujours) à de la vente forcée. On ne peut pas à la prise de licence refuser la prise d'abonnement bien que je demande le développement en ce sens à la fédération depuis 3 ans. Ces demandes restent sans réponses à ce jour (autre forme de non respect des clubs...). La Fédération a su entre temps developper le choix papier/numérique, mais pas le choix oui/non. Le paiement de l'abonnement non désiré est immédiat avec la licence, et par contre le remboursement après nombreuses relances prend de 3 à 6 mois. Vous engagez vous à mettre en oeuvre dès la saison prochaine la non prise d'abonnement du magasine 100% Bad pour faire cesser cet abus ? Et je remarque que la diminution des frais de publipostage ne s'est pas répercuté sur le prix du magasine.

a) 100% Bad est un vecteur de la diffusion de la culture du bad. C'est un outil indispensable qui a su évoluer dans son format (numérique) voire dans son contenu
b) Aucun intérêt d'en avoir 5 quand il y a 5 licenciés à la maison
c) Et si on sollicitait les licencié·e·s quant au contenu du 100% Bad pour être toujours plus proche des attentes ?

En conclusion, oui, il faut une interface pour se désabonner. Et oui, c'est un outil intéressant pour faire communauté.

7) De façon statutaire un licencié ne peut pas s'exprimer sur l'élection fédérale. De façon statutaire un président de club ne peut pas s'exprimer sur l'élection fédérale. De façon statutaire un délégué Codep ne peut pas s'exprimer sur l'élection fédérale. Nous élisons des délégués ligue à l'assemblée générale qui de façon statutaire ne sont pas engagé sur le vote qu'ils formuleront, ils feront chacun ce qu'ils veulent le jour de l'AG, rien ne les engage. Ce système électoral est hors d'âge et n'est en rien une quelconque représentation de la base la fédération, les licenciés et à minima à mon sens les clubs. Quelles évolutions statutaires allez vous mettre en oeuvre pour que les clubs soient acteurs de la prochaine éléction fédérale en 2024 ? (A tire d'exemple au Rubgy ce sont les clubs qui votent pour l'élection fédérale). Une consultation de 1800 électeurs à distance ou en physique sur 90 bureaux de votes, les codeps, n'est pas insurmontable à notre époque quand on le veut.

Entièrement d'accord. Faire communauté signifie aussi qu'on s'appuie sur les avis de la communauté. Fidéliser en impliquant les badistes dans la vie du badminton. C'est pourquoi nous proposons la création de 4 collèges électoraux à poids égaux (24%) pour les AG électives :

• Un collège des ligues
• Un collège des comités
• Un collège des clubs (exclus totalement de la gouvernance fédérale à ce jour
• Un collège de badistes volontaires tiré·e·s au sort

D'autres mesures sont indispensables. Pour les AG ordinaires, les votant·e·s sont les représentant·e·s des régions. Pour qu'il y ait une vraie représentation, il faut une interaction avec les licencié·e·s.

8 ) Tous les week-ends de tournoi, des dizaines de bénévoles se retrouvent en haut d'échelles pour poser des baches pour occulter ces foutues verrières qui font jolies mais qui servent pas à grand chose puisque de toute façon on allume toujours l'éclairage d'un gymnase. De quelle façon allez vous agir pour que les architectes, les élus comprennent que la lumière naturelle est l'ennemi du badminton (et pas uniquement) dans un gymnase ? Que tout nouveau gymnase doit l'intégrer ? Qu'une photo d'un gymnase avec le soleil couchant traversant c'est joli mais c'est un crime ?

Les équipements sont cruciaux pour la pratique du badminton. La problématique existe sur tous les territoires, avec un renforcement en Outre-Mer. C'est une culture à transmettre à la maîtrise d'½uvre (aucun contenu dans les écoles d'architecture) et à la maîtrise d'ouvrage (collectivités). C'est notre travail d'influence. Il existe un excellent référentiel technique fédéral (http://www.ffbad.org/data/Files/Espaces_Dedies/Equipements/Reglement_Technique_de_Qualite/mobile/html5forpc.html). Il y a des cadres d'Etat qui sont référents pour accompagner les décideurs. On a beaucoup de choses à disposition, souvent méconnues.

9) Il y a autour de 1 000 Juge-Arbitres référencés actifs dans Poona, ce qui veut dire que c'est beaucoup moins en réalité. Soit moins de 0,5 % des licenciés ! Et pourtant on les maltraite ! Ils étaient Juge-Arbitre Départemental, ils pouvaient être JA principal de tournoi avec des joueurs N, ils sont devenus Juge-Arbitre accrédité et ils n'ont plus eu le droit. Ils étaient Juge-Arbitre Interclubs dans les Ligues qui en demandent, on leur dit qu'ils ne peuvent plus l'être parce qu'ils n'ont pas le module ICR...Allez-vous cessez de maltraiter, au cours du prochain mandat, les bénévoles juges arbitres qui officient depuis des années et leur laisser le droit de continuer d'officier ? Ils ont bien rendu service jusque là non ? 

Les officiel·le·s techniques sont des acteurs à part entière de notre sport. Pourtant, ils n'ont pas toujours bonne presse auprès des badistes. De même, on manque d'OT sur certaines compétitions et beaucoup arrêtent pour différentes raisons.
La filière des OT est un parcours d'engagement et d'épanouissement comme d'autres (haut-niveau, dirigeant·e·s, encadrant·e·s, ...). A ce titre, il faut distinguer les premiers grades qui sont une entrée dans ce parcours, que l'on doit donc faciliter tout en leur donnant tous les outils nécessaires au bon exercice de leurs fonctions. Les grades supérieurs doivent être des grades exigeants pour aller vers la performance OT (n'oublions pas que la représentation du bad français sur les compétitions internationales se fait aussi grâce aux OT).
Ainsi, à chaque grade son ambition et ses exigences. La fidélisation est un enjeu et un levier d'engagement (beaucoup sont également dirigeant·e·s).

10) J'ai découvert le badminton l'été 1988 dans un camping en Bretagne. Il y avait un terrain en plein air et à la rentrée je me suis inscrit à Mantes-La-Jolie. Donc oui c'est possible de découvrir le badminton par une pratique extérieure et oui cela peut ramener des licenciés. Avant d'engager des sommes importantes sur le AirBadminton (à coup de terrain en dalles plastiques à 5000 euros par exemple...) vous engagez vous à faire une vraie étude scientifique et rationnelle de la pratique possible du AirBadminton en France ? En fonction du lieu en France, combien de jours dans l'année la pratique du AirBadminton est-elle théoriquement possible : Jours de l'année moins les jours ou la température est trop basse moins les jours ou il pleut moins les jours ou les vents sont supérieurs à 12 km/H pour un créneau de 12h à 14h ?
Jours de l'année moins les jours ou la température est trop basse moins les jours ou il pleut moins les jours ou les vents sont supérieurs à 12 km/H moins les jours ou il fait nuit pour un créneau de 18h à 20h ?
A comparer au nombre de jours ou se serait du badminton et pas du airbadminton donc avec un vent quasi nul ? Quel est le gain du AirBadminton en jours ? Quelle projection faites vous sur les prochaines années sur ces chiffres, du réchauffement climatique et de l'augmentation prévisible du vent en France à 10 ans ? à 20 ans ?
Faudra-t-il investir et communiquer autant sur une pratique limitée à moins de 90 jours par an et n'apportant que 30-40 jours de plus que si c'était du badminton standard ?

Et pour information pendant ce temps là je me bats pour avoir des poteaux homologués pour un budget de 3500 euros, les 2 premières paires sont arrivées, les 3 suivantes pour 2021.

En premier lieu, comme dans tous les projets portés par la FFBaD, il faut :

• Un enjeu identifié
• Un diagnostic de la réalité
• Des objectifs
• Un plan d'action évaluable avec des jalons et des indicateurs

Le AirBadminton répond à des enjeux de visibilité des pratiques des jeux de volant et de diversification des ressources des clubs. Face à une image persistante parfois de sport de plage, il faut veiller à ne pas mélanger Bad et AirBad (http://mohican-s.fr/2020/05/11/a5s20-pratique-en-exterieur/).
Nous n'avons pas à notre disposition la stratégie de développement du AirBadminton mais nous le voyons comme un levier ludique de développer une nouvelle pratique, avec essentiellement un nouveau public dont une partie viendra ensuite en intérieur, et une partie restera à s'amuser en extérieur quand les conditions le permettent. Le AirShuttle est disponible depuis la fin du printemps 2020 avec des ressentis divers, appréciés quand le vent n'est pas trop fort mais quoi qu'il en soit, différents du badminton.
En ce qui concerne les poteaux, c'est très variable d'une ville à l'autre où la collectivité achète elle-même ou pas. La FFBaD a un partenariat avec une marque de matériel sportif (NS). C'est un coût certain que les départements aidaient il y a 10 ans, c'est moins le cas aujourd'hui.

Merci à chacun des candidats d'avoir bien voulu répondre à mes questions. Je ne tiens pas à monopollser le forum.
Je vous souhaite à tous une bonne fin de campagne.
Même s'il y a encore beaucoup d'efforts à faire, c'est certainement la campagne la plus participative que l'on ait eu à ce jour,

Il reste à trouver à moyen pour qu'il soit possible d'interroger les élus que vous serez comme les candidats que  vous êtes aujourd'hui, pour une gestion moins "jupitérienne".

Bon courage à tous.
Savinien

Le 03/11/2020 à Paris

Bonjour,

Vous êtes candidat à la présidence du COMEX de la fédération, avez constitué une liste et préparer un projet fédéral plus ou moins co-construit ...Bravo! Ce n’est que le début de l’aventure, je reconnais votre engagement et espère que beaucoup seront encore là au lendemain de l’élection quelque soit les résultats pour faire avancer la discipline...

Merci à tous ceux qui vous ont précédé, aux cadres et salariés qui les accompagnent et qui vous accompagneront demain.

J’espérais un bilan partagé, j’ai milité pour, en vain à ce stade...les délais ne permettront plus que de le commenter (voir de le contester) et pas d’enrichir cette nouvelle phase d’impulsion de l’avenir fédéral.

Dans le contexte de crises actuelles chacun à sa place, c’est le temps du débat démocratique, pas des coups bas ou autre...Au delà de la commission de surveillance des opérations électorales, celle de l’éthique et de la déontologie veillera aussi.

La mise en place du Haut conseil, qui devrait déjà faire l’objet de préfiguration par une cellule indépendante, suite au vote de l’AG semble à l’arrêt, c’est assez dommageable pour éviter notamment tout forme de clientélisme et créer de nouveaux équilibres dont la fédération a grandement besoin pour répondre aux nombreux défis.

Édition inédite dans cette crise sanitaire en format distanciel! Et donc en format électronique pour tout se temps de la campagne et donc des élections...
discussions virtuelles mais responsabilités bien réelles !
Pour moi au quotidien pendant quatre olympiades, avec un oeil plus distancié aujourd’hui (par le temps que je peux y consacrer, par les informations que l’on me transmets plus ou l’absence de statut fédéral pour les recevoir - sans amertume d’être un licencié de base) et dans la permanence d’une vision prospective partagée malheureusement à quelques uns désormais.

Les élections de ligue se poursuivent, la désignation des délégué-es aussi,
chacun prendra (je l’espère) en conscience ses responsabilités pour choisir le destin fédéral...et pour jouer pleinement leur rôle dans leurs mandats territoriaux, déploiement territorial du projet sportif fédéral et rayonnement du badminton dans le projet sportif territorial. Nous n’avons pas décidé d’inverser le calendrier d’élections - les ajustements seront réalisés pour pouvoir conquérir des parts de marchés territoriales dés le 1er janvier prochain.

En tant que représentant des licenciés individuels (étant désigné par mes pairs), je voulais vous soumettre le document joint me permettant de voter dans les meilleurs conditions, sans à priori je vous l’assure, en souhaitant objectiver ce choix, pour moi, mais surtout pour l’avenir de ma cadette.

La réponse devra nécessairement être écrite, complémentaire à des échanges audio-visio avec d’autres délégués - dans le cadre de ce que vous proposez en animation de campagne – ou d’autres formats d’échanges spontanés.

Restant à votre disposition pour toutes informations complémentaires.

Bien cordialement

PE
Représentant désigné des licenciés individuels

NB: vous laisse transmettre plus largement à vos co-listiers voire aux délégués

15 questions pour connaître le positionnement des têtes de liste, des listes et projets associés ?
PE.Panier délégué représentant des licenciés individuels
L’attendu est une réponse politique, en terme de vision, d’enjeux, d’objectifs et d’axes stratégiques, d’indicateurs et de modalités déploiement et de suivi.

GOUVERNANCE ET BONNE GESTION


1.   Comment mettre en ½uvre la gouvernance fédérale rénovée et son renforcement ? Une gouvernance rénovée COMEX/haut conseil - responsable et partagée - une structuration formalisée : répartie entre chacun des maillons sur un principe de subsidiarité descendante ou ascendante (formalisant les chefs de filats, les mutualisations nationales, régionales, départementales), un éveil sur la présence du monde économique dans cette gouvernance élargie, par un PSF pro-actif approprié par tous les acteurs fédéraux permettant une réelle représentation territoriale structurée et reconnue dans les PST.

2.   Comment renforcer notre notoriété dans un environnement en mouvement à tous les niveaux territoriaux ?                          L’organisation des JOP 2024 en France, le rapprochement des ministères Education nationale, de la jeunesse et sports, l’idée d’une gouvernance CO-construite et aplatie de l’ANS (du national au PST/schéma territorial du HN) engendrent de nouvelles organisations et synergies (à rénover ou construire) pour performer sportivement et socialement au sortir des JOP événement unique catalyseur de ces transformations (subies ou un peu choisies selon ambition fédérale). Ces changements nécessitent de renforcer notre présence et notre capacité de lobbying pour d’une part (en premier lieu) défendre notre projet fédéral, d’autre part répondre de manière efficiente aux demandes décuplées par les JOP 2024 pour saisir les opportunités dans un schéma de contingences soutenable. L’un des enjeux est de maximiser la structuration fédérale sur les 3 piliers sociétaux héritage éducation – handicap - santé que l’on peut compléter par l’optimisation du parcours du badiste vers la haute performance (détection, formation, individualisation de cursus vers la haute performance, suivi éducatif, social, socioprofessionnel du primaire à la reconversion)…   

3.   Quelle stratégie de communication cohérente, lisible et « interactive » via les différents médias ? Communication à 360° transversale au fonctionnement interne de la fédération dans le cadre déploiement My FFbad et des divers déclinaison dont la prochaine rénovation du site internet, d’autres sujets de communication notamment autour de la rénovation du guide du badminton ou des flux d’informations entre les acteurs (dirigeants, arbitres, encadrant, développeur, etc) ou familles fédérales (qui s’autonomisent beaucoup dans leur outils conduisant parfois à une cacophonie de forme et de fond), à ces réseaux captifs (licenciés, dirigeants, officiels, encadrants, …) et à l’externe vers des cibles institutionnelles, partenariales ou grand public (notamment autour de l’évolution de la place de l’image, de la vidéo, des réseaux sociaux…et plus largement autour de la production et diffusion de contenus et bien au-delà des campagnes événementiels ou autre ingénierie support de diffusion de l’ensemble des acteurs fédéraux nationaux, d’expertise- conseils vers les instances déconcentrés, clubs et  organisateurs locaux). La stratégie de marque a-t-elle été pleinement appropriée et déclinés au regard des besoins pour une colonne vertébrale de déploiement de la communication du national au local.

4.   Comment mettre en ½uvre une véritable trajectoire RH ou un accompagnement RH ?                                      Pour chacun des acteurs fédéraux (du club à la fédération internationale) quelques soit son statut d’aujourd’hui ou de demain (salariés, cadre d’Etat, bénévoles). Formation initiale et continue tout au long de la vie fédérale, reconnaissance des compétences académiques et informelles, accompagnement de l’accueil et de sortie (y compris pour le rayonnement fédéral dans d’autres instances CNOSF, etc) de ces ressources humaines ponctuelle ou pérenne. Quelles articulations avec les compétences (académiques et informelles) pour intégrer le parcours éducatif et sportif de chaque licencié, faciliter son orientation vers une continuité du parcours personnel et fédéral de formation reconnu (capitalisation de compétences : folios, open badges, équivalence module d’entrée en formation etc )...mobilisation des dispositifs d’engagements (passerelles jeunes officiels scolaires, parrainage jeunes dirigeants fédéraux, service civique, SNU, etc).. ? ;

5.   Un dialogue social rénové ou comment impliquer plus fortement les salariés dans la réflexion ou la démarche fédérale quant au développement du Badminton ? qui prend conscience des besoins et réalités de professionnalisation diversifiée (administratif, finances, juridiques, techniques, ingénierie, architecture, tourisme, social, éducation…) de besoin ponctuel de recours à l’expertise externe. Dialogue qui optimise mieux l’articulation du binôme élu/professionnel renforçant l’esprit entreprise, qui pourrait cheminer vers l’ESS (mandataire social et fonctionnement coopératif).


DÉVELOPPEMENT DES ACTIVITÉS ET DES PRATIQUES


6.   Quelle formalisation de l’offre fédérale de services auprès des différentes cibles (licenciés, pratiquants, prescripteurs, institutionnels, partenaires) et de son ingénierie de déploiement ?                             La structuration d’une activité fédérée (essence de notre organisation à produire un cadre/repères/appuis) par notre Délégation de service public (de contrat de délégation) afin de combler les disparités territoriales de pratique qui se développe partout, sous toutes ses formes, accessibles à tous les publics tout au long de la vie fédérale, incluant une stratégie de promotion/fidélisation des pratiques libres ou fédérés par d’autres, de fidélisation des prescripteurs (professeur, médecin, pairs…), un plan d’investissement (des partenariats type tremplin) dans l’innovation de la vie quotidienne fédérale (des pratiquants, dirigeants-officiels-encadrants), virtualisation des pratiques e-sport, objets connectés, impact de l’IA (du pratiquant lambda au SHN).

7.   Comment animer/gérer demain ces différents espaces et faciliter l’accès au matériel de pratique ?                             S’implanter dans tous les espaces pour l’animation d’une pratique éphémère de promotion ou pérenne structurante en poursuivant les innovations matérielles, en ré-interrogeant le modèle de distribution du matériel (boutique fédérale et centrale d’achats) en partenariats avec les équipementiers.

8.   Une offre sportive diversifiée par une plus-value fédérale de services/engagements pour les pratiquants, vers une nouvelle forme de licence – pass bad (terme à réinventer), allant jusqu’à de nouvelles ressources identifiées pour accompagner l’individualisation du parcours de nos sportifs vers les podiums de la haute performance ou tout simplement comment impliquer plus fortement les licenciés dans tous les aspects et domaines de la vie fédérale ?

9.   Comment renouveler notre approche, pour faire valoir nos atouts d’une des premières disciplinaires scolaires dans ce nouveau contexte ?
Les besoins éducatifs (pratique sportive et engagement associatif) formalisé et affiché dans le projet fédéral et sa déclinaison PSF (préciser l’articulation) pour renforcer la place d’une offre badminton inscrite notamment dans la continuité éducative (scolaire, ACM, club) tout au long de l’année (y compris vacances et offre touristique) est indispensable. Idem sur le champ des besoins sociaux, prises en compte des caractéristiques des publics et réponse offre fédérale au dynamiques et financements territoriaux.


MODÈLE ÉCONOMIQUE ET ÉQUIPEMENTS


10.   Comment rénover le modèle économique de toutes nos activités et diversifier nos ressources pour préparer le post - JOP 2024 ?                                                               
Un modèle économique soutenable de tout ce panorama d’activités du plus grand nombre au plus haut niveau (vers l’individualisation de haute performance), supposant des partenariats de valeurs partagées gagnant/ gagnant; une promotion accrue de la marque fédéral « esprit bad »; une commercialisation assumée de notre image/nos services pouvant porter notre projet associatif vers une révolution de notre modèle économique post 2024 vers l’ESS voir au-delà avec l’émergence d’opportunité de gestion/d’animation - propriétaire sous formes de structures privées ou publics. Accompagner la fonction finances/trésorerie, investissement et prévisions des risques. Développer la veille des financements mobilisables pour mieux saisir les opportunités à tous les niveaux territoriaux (international au local). Une révision de notre fiscalité fédérale est indispensable de la logique des timbres, des taxes, des préciputs, pour interroger les modes de participation/reste à charge/mutualisation des services au pratiquant mais aussi des instances déconcentrés pour leur participation aux événements fédéraux ou administratif. Evoluer notre logique de marketing tant privé que public par un lobbying de partenariats de « valeurs » auprès des entreprises, des fondations, de nouveaux financeurs publics. Préserver nos activités historiques captives de la compétition, mieux répondre aux attentes des « loisirs », attirer des « auto-organisés », s’investir sur des publics à besoin particulier de manière soutenable tout cela dans un schéma équilibré (taux de participation fédérale, niveau de structuration adaptée des maillons fédéraux). Prendre en compte la RSE/RSO dans une démarche transversale au-delà du cantonnement dans l’action d’une commission thématique.


STRATÉGIE-PROSPECTIVE-EVALUATION


11.   Comment promouvoir le recours efficient au numérique voire à l'intelligence artificielle ?                                                                                                                     
Un système d’informations et numérique efficient et sécurisé tant dans les fonctions de bases administratives, financières, sportives que de fonctions élaborées (en lien avec des bases externe type INSEE) pour une valorisation dynamique des datas fédérales tout à la fois quotidienne et prospective, mobilisable de manière efficiente à tous les échelons. Garantir la pérennité et l’accessibilité des productions de données fédérales de l’ensemble des acteurs nationaux (salariés, cadre d’Etat, élus et bénévoles commissions/autres instances fédérale).

12.   Une stratégie de positionnement international assumée tant dans notre capacité d’accueillir le monde pour les événements ou l’incubation sportive de talents ou d’innovations thématiques/publics, notre contribution à la diffusion de notre formation, la recherche ou prospective de la richesse du modèle français de concilier la diversité des pratiques du citoyen au sportif de haut performance ou tout simplement comment demeurer dans les nations influentes ?

13.   Comment définir une réflexion de sortie de crise/prévention-anticipation des risques sur le court et moyen terme ?                              Une stratégie pro-active formalisée (et pas subie) de prévention des risques : de résilience aux impacts de cette crise sanitaire COVID 19, d’éthique et déontologie dans la vie fédérale, de prévention des discriminations, violences et autres risques connus ou à venir.

14.   Comment concevez-vous le nouveau projet fédéral, sur quelles modalités de suivi, d’évaluation ?                                         Les projets sont « le brouillon de l’histoire », les projets fédéraux notamment ceux en amont des prochains Jeux olympiques s’inscrivent dans un contexte crucial pour l’avenir du sport et de chaque discipline que la crise sanitaire accélère…On a un seul passé, des futurs possibles et un présent à choisir ! Les enjeux internationaux (dans des échanges BWF, BE, solidarité olympique CIO/AFD/Erasmus +), nationaux avec les négociations du contrat de performance et de développement avec l’ANS ou des nouveaux partenariats public ou privé, mais surtout des enjeux territoriaux autour des PSF et PST sont colossaux pour l’avenir de la discipline. La vie des projets fédéraux du badminton de la phase de leur conception, de co-construction, de diffusion/appropriation ou de mise en ½uvre (par des plans d’actions formalisés/financés) bute souvent sur un principe fondamental d’absence réelle d’évaluation qui passe déjà par un reporting partagé.             

15.   Comment auto-évaluez vous votre projet ?                                                                                             
Il est admis deux grands piliers traditionnel du modèle sportif français que constitue le haut niveau et le développement des pratiques traduit dans la délégation de service public (contrat de délégation demain) ministériel, traduit dans les missions de l’ANS dans sa relation aux fédérations par un contrat de performance (intégrant un volet haute performance) et un contrat de développement (intégrant la déclinaison du PFS). La trajectoire du projet fédéral, compte tenu des richesses innées de l’activité, de la structuration de notre discipline dans un cadre spécifique du modèle sportif français très atypique s’inscrit dans une rénovation pré JOP 2024 et un héritage post JOP 2024. Cette perspective temporelle et événementielle, catalyseur de changements, révèle de nombreuses incertitudes, renforcée par les crises sanitaires et sécuritaires actuelles et les évolutions sociétales de consommation. Elles impactent la capacité de prise d’autonomie du mouvement sportif tant dans la transformation de la gouvernance que dans son modèle économique, qui impliquent de construire ou rénover les relations avec ces partenaires publics ou privés et impacte la relation aux pratiquants de son périmètre de délégation (et au-delà) dont une part est fidélisée sous la forme d’une licences…

16. Estimation selon les axes du projet fédéral de la mobilisation politique (in fine humaines et financières associées) :  la question de déterminer des priorités dans ce contexte s'impose avec la formalisation d’une méthodologie qui l’accompagne, impliquant d'évaluer et de prioriser les domaines d'activités.                                                             

La méthodologie proposée : vous notez chaque ligne de 0 à 20 en fonction de vos priorités : la somme totale = 20, vous indiquez % concernés.

-   Haut niveau/Parcours de performance fédéral
o   accession                                (   pts/  %)
o   excellence                               (   pts/  %)
o   haute performance               (   pts/  %)

-   Développement des offres
o   Compétitive                                                       (   pts/  %)
o   licenciés/ adhérents, solidaires et conviviaux            (  pts/  %)
o   éducative et sociétale et  autres publics repérés
en lien avec l'intérêt commun                                          (   pts/  %)
o   promotionnelle, "touristique", commerciale et privée  (   pts/  %)

-   Pratiques individualistes           (   pts/  %)

Bonjour,
Je suis délégué, et encore très indécis à une dizaine de jours du scrutin…J’essaye de suivre la campagne, par les sites des listes (pour les candidats individuels c’est où ?), le forum, vos podcasts et autres interviews, je recherche également sur le site fédéral désespérément un bilan du projet de l’olympiade pour mettre tout cela en perspective : rien…Je dois vous l’avouer, il me reste des interrogations à lever avant ce vote crucial pour l’avenir de notre sport dans le contexte.
Badinter 95 à mis la barre haute, cela vous laisse presque sans voix. Dommage qu’il ne soit pas candidat ! (S’il a des pistes de réponses espérons qu’il en fera profiter les nouveaux élus). Merci de prendre le temps de me répondre.
A)   On le voit bien dans cette crise sanitaire (avec des stops and go), les espaces de pratique de notre discipline (animation, entrainement, compétition, événementiel) dépendent essentiellement des collectivités territoriales, y compris pour les non-affiliés. Par ailleurs des espaces sous gestion privé se développent (d’ailleurs le football et le tennis, on le plus grand nombre d’espaces et de pratiquants). Quels argumentaires proposez-vous pour amplifier nos espaces de pratiques, de promotion, de compétition ?
B)   Les nouveaux statuts prévoient la mise en place d’un haut conseil, avec une représentation plus large de collège et une méthodologie innovante de participation des clubs et des licenciés. Quel est votre plan d’actions pour le mettre en ½uvre et équilibrer les pouvoirs entre COMEX et haut conseil?
C)   Vous aurez un mandat électif inédit avec deux sessions de Jeux olympiques et paralympiques. En quoi est-il important de confier des responsabilités à des sportifs passés par le circuit jeunes (des Trophées et championnat de France, du circuit européen et mondial), des structures d’entrainement de la filière du haut niveau ?
D)   Les affaires (de harcèlement sexuel, de discrimination, de dopage, de triche, de radicalisation…) impactent la société, le sport. Notre discipline semble faussement préservée mais les attentes sont fortes des pouvoirs publics et de la société de responsabiliser les fédérations rapidement en la matière. Comment allez-vous y répondre ?
E)   Le programme présidentiel du candidat E.MACRON prônait une révolution de la gouvernance et du modèle économique, demandant aux fédérations de s’autonomiser, la crise impact cela tant sur le recours aux finances publics que privés. Vos programmes sont remplis de bonnes intentions y compris électoraliste. Quelle crédibilité y accorder, vos projets sont-ils budgétés, vos équipes ont-ils l’expérience réelle de mobilisation de financement public ou privé dans le badminton ?
F)   Le dialogue avec les professionnels salariés et cadres d’Etat est un enjeux clef de la vie fédérale. Certain.es candidat.es des listes vivent exclusivement du badminton ou souhaite s’y reconvertir via la rémunération des dirigeants (cité dans l’interview sportmag, 21 shuttle et sur ce site). Quelle est votre position en la matière, comment organiserez-vous la vie et le dialogue social (notamment au siège fédéral)? Comment désignerez-vous votre DTN ?
G)   Les sujets emplois /formation sont cruciaux dans la structuration d’une fédération, encore plus encore en sortie de crise! Nos encadrants sont à l’arrêt (ceux officiellement rémunérés, les autres aussi…) leur trajectoire d’emploi est souvent courte (avec un fort turn over) et perspectives professionnelles proposés limitées ; Peu s’engagent pour diversifier leurs compétences au-delà du compétitif (même dans ces périodes de confinement).Notre schéma d’offre de formation initiale et continue pour des publics captifs interne ou des encadrants sportifs externe (avec des allégements), est-il vraiment adapté aux besoins de sortie de crise et de structuration durable de nos activités, y compris pour accompagner les nouvelles attentes des pratiquant(e) s, sport santé, sport loisirs etc…?
H)   J’entends ici ou là, que les élections seraient déjà bouclées par le processus de désignation des délégués-grands électeurs lors des assemblées générales des ligues. Qu’importe le projet et la campagne entre les candidats, les enjeux d’intérêt général, de pérennisation et de prospérité fédérale ne sont pas l’essentiel, je suis coopté pour voter pour cette liste ? Qu’en pensez-vous, comment allez-vous rassembler demain à 16 on ne fait pas tourner une fédération ?
I)   L’avenir de la société repose sur sa jeunesse, moteur d’une résilience d’un pays face aux crises, nombreux défis de santé, d’éducation, de citoyenneté, d’insertion sociale et professionnelle y sont associés. Cela implique que les adultes en responsabilités donnent des réponses concrètes pour favoriser leurs pratiques sportives et l’engagement associatif (accès aux responsabilités, reconnaissance) de l’école à l’enseignement supérieur. Il est indispensable d’aller les conquérir tant dans les différents temps scolaires, péri, extra…les sortir durablement des canapés et des écrans. Quelle stratégie concrète développerez-vous ?
J)   La fédération semble à la fois souffrir d’absence de coordination globale et de transversalité. Cela s’observe notamment par les décalages entre la vie administrative fédérale (illustré par l’ancêtre du guide du badminton), une offre sportive assez conservatrice, la mobilisation non maîtrisée (dans la conception, réalisation, appropriation, suivi-évaluation) dans des projets tel que le classement ou l’informatique ? Quel organigramme intégré (impliquant les différents acteurs professionnels et élus) proposerez-vous, comment s’organisera la vie fédérale à partir du 14 décembre prochain ? DG ou pas ?
K)   Vous semblez remettre en cause l’évolution de la communication interne et externe de la fédération, sur quel bilan vous appuyez-vous ? Quelles sont vos propositions soutenables en la matière, au regard du fonctionnement fédéral éclaté entre les secteurs et de l’écosystème médiatique actuel ?

La démagogie n’est pas bonne conseillère, la critique est facile mais l’art difficile…Prenez le temps de me convaincre !

Jules Verne 2030

Bonjour M. Penel
pouvez vous svp me développer votre plan de relance quand à la reconquête des licenciés perdus.... Il me semble qu'en terme d'actions prioritaires cela devrait être  LA préoccupation majeure d'un ou d'une candidate, et quels moyens  financiers seront débloqués / trouvés pour mettre en place cette ''relance'', car je pense  que les finances de la FD ne doivent pas être au mieux avec 30% de licenciés en moins me semble t-il
Evidement je poserai la meme question aux 2 autres candidats
merci

Bonjour M. Penel
pouvez vous svp me développer votre plan de relance quand à la reconquête des licenciés perdus.... Il me semble qu'en terme d'actions prioritaires cela devrait être  LA préoccupation majeure d'un ou d'une candidate, et quels moyens  financiers seront débloqués / trouvés pour mettre en place cette ''relance'', car je pense  que les finances de la FD ne doivent pas être au mieux avec 30% de licenciés en moins me semble t-il
Evidement je poserai la meme question aux 2 autres candidats
merci

Bonjour M. Penel, ce n'est plus la peine de me répondre, je viens de visionner votre approche économique postée sur FB, j'y ai trouvé des réponses pour le moins singulières quand au soutient de relance aux clubs,
comme organiser des tombolas........, je pense que vous faites ici une tentative vers une diversification des ressources!!!
comme faire appel aux dons, .. oui certes c'est une option peu connue et peu pratiquer, pourquoi pas,  quoique.... suite au covid beaucoup de pratiquants ont perdu leur emploi et se retrouve sous le seuil d'imposition, pas sur que ça les intéressent ...
et la meilleure....... le "trésor de guerre", terme  ambigu  utilisé à tout va, qui laisse croire que la fédération occultait une partie de sa compta... pas très sympa pour l'intégrité professionnelle du commissaire aux comptes  garantissant les chiffres...et encore moins pour le personnel fédéral,
bref approche des plus scolaire de cette partie pourtant si essentielle d'un fonctionnement fédérale, qui laisse entrevoir un énorme manque de compétences sur ce sujet

Visiblement vous n'êtes pas armés pour garantir le bon fonctionnement des responsabilités que vous visez!

les capitaux propres ne sont rien de plus qu'une valeur, et non un fond de disponibilités immédiates, redistribuable aux adhérents comme vous l'avez fait sous entendre

Bonjour M. Penel
pouvez vous svp me développer votre plan de relance quand à la reconquête des licenciés perdus.... Il me semble qu'en terme d'actions prioritaires cela devrait être  LA préoccupation majeure d'un ou d'une candidate, et quels moyens  financiers seront débloqués / trouvés pour mettre en place cette ''relance'', car je pense  que les finances de la FD ne doivent pas être au mieux avec 30% de licenciés en moins me semble t-il
Evidement je poserai la meme question aux 2 autres candidats
merci

Bonjour M. Penel, ce n'est plus la peine de me répondre, je viens de visionner votre approche économique postée sur FB, j'y ai trouvé des réponses pour le moins singulières quand au soutient de relance aux clubs,
comme organiser des tombolas........, je pense que vous faites ici une tentative vers une diversification des ressources!!!
comme faire appel aux dons, .. oui certes c'est une option peu connue et peu pratiquer, pourquoi pas,  quoique.... suite au covid beaucoup de pratiquants ont perdu leur emploi et se retrouve sous le seuil d'imposition, pas sur que ça les intéressent ...
et la meilleure....... le "trésor de guerre", terme  ambigu  utilisé à tout va, qui laisse croire que la fédération occultait une partie de sa compta... pas très sympa pour l'intégrité professionnelle du commissaire aux comptes  garantissant les chiffres...et encore moins pour le personnel fédéral,
bref approche des plus scolaire de cette partie pourtant si essentielle d'un fonctionnement fédérale, qui laisse entrevoir un énorme manque de compétences sur ce sujet

Visiblement vous n'êtes pas armés pour garantir le bon fonctionnement des responsabilités que vous visez!

les capitaux propres ne sont rien de plus qu'une valeur, et non un fond de disponibilités immédiates, redistribuable aux adhérents comme vous l'avez fait sous entendre

Bonjour fanfan5862,

Nous nous permettons tout de même de répondre pour apporter quelques précisions sur vos retours car il semblerait que nos propos aient pu être mal expliqués ou mal compris.

Sur l’intervention d’hier, elle se décomposait en 2 points :
- Une présentation synthétique d’un atelier animé par Jules lors de la dernière Conférence des Directeurs financiers de fédération organisé par le CNOSF
- Une analyse spécifique au badminton présentée par Audrey


Pour la première partie, il s’agissait de former et informer des décideurs fédéraux, de tout sport, sur des nouveaux outils numériques accessibles pour digitaliser des pratiques existantes, comme les tombolas, ou donner des idées de projets à développer dans leurs communautés respectives. Cette présentation met en lumière le rôle clé des fédérations dans la réussite de cette transformation digitale et comment elles peuvent s’inscrire dans cette démarche. Il ne s’agit pas de nos propositions pour l’après crise. Vous le soulignez, cela pourrait être de nouveaux axes à exploiter (notamment le don), et nous sommes d’accord avec vous que dans notre communauté, ce levier serait mineur. Cela ne peut pas être le pilier de la relance.
Vous soulevez par ailleurs le cas de personnes en grandes difficultés financières, c’est une réalité. Une campagne de dons s’inscrit nécessairement dans une logique propre à son territoire. Cet outil pourrait donc être pertinent pour certains et très peu pour d’autres mais il n’était pas question dans cette synthèse de déployer la gestion de projet autour de ce thème. En revanche, c’est tout l’enjeu de la fédération que d’être capable de développer des outils répondant à la diversité des situations que ses acteurs rencontrent. Le don ou la tombola pourraient en faire partie. Je me suis permis de faire le parallèle avec le badminton qui, malheureusement, n’a ni une réputation de fédération innovante dans le monde du sport fédéré, ni n’a démontré ces dernières années à notre sens une expertise dans la gestion de projets, notamment dans l’innovation et l’informatique.


Concernant la seconde partie, vous semblez vous arrêter sur la forme et l’expression que nous avons utilisée, à savoir “trésor de guerre” lors de l’explication d’un concept comptable, les réserves.
Premier point à noter, nous avons toujours fait l’effort de la pédagogie et nous pensons qu’il est nécessaire d’expliquer à toute la communauté les enjeux, le raisonnement et permettre à chacun d’évaluer des propositions. C’est d’autant plus nécessaire sur un sujet comme la comptabilité qui est technique et parfois bloquant pour certains. L’exercice n’est pas toujours aisé et aurions pu faire mieux dans le ton. Nous entendons votre point et veillerons à améliorer notre expression pour de prochaine fois. Nous ne renierons cependant pas cette volonté de vulgarisation à la communauté, au risque parfois ne pas pouvoir aborder toutes les subtilités, nous y reviendrons.
Sur le concept technique des réserves, je me permettrais de garder l’approche expliquée juste avant pour l’ensemble des lecteurs. La fédération possède, comme toute entité de droit privé, des fonds propres, aussi appelés fonds associatifs, qui intègrent notamment des réserves. Elles sont le cumul des résultats comptables de tous les exercices de la fédération depuis sa création. C’est donc un patrimoine que possède la fédération et juridiquement une dette envers ses adhérents (i.e. les clubs). Pour imager ce point, nous avons choisi d’utiliser l’image du trésor de guerre. Nous aurions pu penser à autre chose comme le bas de laine, là en cas de coup dur. Nous n’avons jamais laissé entendre que les réserves étaient cachées, pour preuve elles sont dans les comptes de 2019 sur lesquels s’appuie notre analyse. Cette ligne du bilan est particulièrement importante dans le contexte actuel. En tout état de cause, cette marge de man½uvre venant de l’historique est potentiellement mobilisable, crise ou non. Il nous semble que la crise actuelle est une justification valable pour considérer les utiliser, tout ou partie. Si l’image peut déranger, elle ne nous semble pas incorrecte factuellement. Si vous souhaitez des précisions sur un point, nous pourrions évidemment rentrer plus en détails.
L’analyse des fonds propres pondérés d’une estimation de l’atterrissage des exercices 2020 et 2021 (à travers un budget) et du minimal de fonds que l’équipe en place souhaitera garder donne la marge de man½uvre financière utilisable. Là encore, nous restons dans le factuel financier. Ce montant calculé est ensuite actionnable sous un tas de formes : diminution des recettes à travers une licence moins chère pour la fin de saison, remboursement de licences, investissement dans des projets etc… Nous en avons détaillé certaines et exposé les raisons pour lesquelles nous pensions qu’elles étaient de mauvaises réponses face au contexte actuel. En tout état de cause, les options retenues feront apparaître des divergences de fonds entre les listes.

En revanche, notre analyse d’hier n’intégrait pas, par choix, la notion de financement, thème important que vous soulevez à juste titre. Ce choix s’explique par une volonté de ne pas complexifier ce débat déjà technique et pensions l’aborder en cas de question spécifique, ce qui n’a pas été le cas. Permettez-nous de détailler ici.
Résultat/fonds propres et financement ne sont pas liés. Pour faire un parallèle aux lecteurs, vous pouvez être structurellement sain en dégageant du bénéfice mais ne pas avoir de trésorerie disponible à un instant T, pour plein de raisons (gros investissement, grosse créance non payée etc…). Certains choix de réponses à la crise pourront nécessiter l’utilisation de liquidités, comme le remboursement de licence par exemple, À l’aune d’un plan de trésorerie sur les prochains mois, il est donc possible d’identifier un besoin de financement pour le projet. A l’heure actuelle, avec le faible endettement de la fédération et les mécanismes d’urgence en place, notamment le PGE que nous avons évoqué, nous pensons que nous pourrons obtenir des financements pour notre besoin de trésorerie sans trop de difficultés. Ce point peut être débattu mais notre équipe financière est rompue à l’exercice avec plusieurs PGE obtenus pour plusieurs millions sur des sociétés structurellement déficitaires (start-ups). Nous possédons par ailleurs un solide réseau bancaire professionnel activable sur le sujet en cas de besoin.

Pour synthétiser, le projet de relance que nous soutenons est :
- Un projet d’investissement dans la communication pour aller chercher les personnes sorties de la communauté et la ramener dans les clubs au risque de vivre une deuxième saison compliquée
- De mettre l’ensemble des ressources humaines, salariées et bénévoles, de la fédération sur l’accompagnement à la recherche de financement de l’ensemble des structures (clubs, comités et ligues), dans une logique de groupe d’intervention pour une durée déterminée. Les dispositifs de crise mis en place par les pouvoirs publics sont bien supérieurs à ce que la fédération pourrait mettre en place, et l’objectif étant que la communauté, dans son ensemble, puisse obtenir un maximum d’aide. A l’extrême, cela signifie aussi d’accompagner les clubs les plus en difficulté sur tous les volets de gestion pour qu’ils survivent.
- Mettre en place un maximum de mécanismes de financement innovants autour des besoins temporaires en trésorerie pour sauver un maximum de clubs (PGE fédéral avec capacité de surabondement des clubs obtenant un PGE, garantie bancaire de la fédération pour les clubs en cas de dossier bancaire difficile etc…)


Enfin pour conclure, vous nous prêtez des intentions concernant les équipes financières de la fédération (élus, CAC ou salariés) qui ne sont pas les nôtres et qui n’ont jamais été exprimées en ce sens. Remettre en cause leur intégrité me paraît être une accusation relativement grave et contraire à nos valeurs. Cette analyse vous appartient donc mais ne nous n’y associons pas et ne pouvions laisser un doute planer sur la question.
Par manque de clarté ou excès de simplification, peut être n’avons-nous pas réussi à expliciter suffisamment clairement notre position lors du live. Néanmoins, nous espérons avoir apporté suffisamment d’éléments pour vous faire revoir votre point de vue.
Nous avons conscience d’un certain “jeunisme” sur cette dimension clé pour une fédération mais nous sommes avant tout deux professionnels reconnus avec de grosses responsabilités pour notre jeune âge et espérons l'illustration des valeurs prônées par notre liste. La gestion financière est notre quotidien, sur des structures plus instables que la fédération.

Sportivement,
L’équipe financière de la Liste Tous Badminton

Merci pour ces précisions Mme Harduin,
effectivement votre jeune âge pourrait expliquer un certain nombre de choses je vous l'accorde bien volontiers,
je pense cependant plutôt que le professionnalisme que vous mettez en avant a dû  prévaloir dans le choix de cet excès de simplification que vous mentionnez
Simplification qui ne peut convaincre que les non initiés,  or avec plus de 35ans en cabinet d'expertise comptable, vous comprendrez qu'il m'en faut un peu plus.
je vous remercie cependant d'avoir pris le temps de me répondre

Simplification qui ne peut convaincre que les non initiés,  or avec plus de 35ans en cabinet d'expertise comptable, vous comprendrez qu'il m'en faut un peu plus.
je vous remercie cependant d'avoir pris le temps de me répondre

Je comprends parfaitement le besoin de précisions pour des personnes issues des métiers du chiffre. C'est toujours un subtil équilibre que de parler d'un sujet technique à l'ensemble de la communauté. N'hésitez pas à nous contacter sur le support de votre choix si vous souhaitez un échange plus poussé.

Bonne soirée
Jules

Bonjour à tous,
Etant absent plusieurs semaines, je constate que j'avais beaucoup de lecture à rattraper et merci pour ces nombreuses questions/réponses très intéressantes à lire (on sent qu'on approche du sprint final lol). Les divers projets affichent de bonnes intentions. Je reviens juste sur la question soulevée par "Mathieubad" d'exercer la fonction de président(e) à mi-temps ou à temps complet. Je pense que l'important n'est pas le temps théorique de travail mais la quantité de travail effectivement effectué. Certaines personnes font plus en 4 heures par jour que d'autres en 8 heures /jour et la bonne organisation est un facteur essentiel. De plus, les divers candidats ne sont pas seuls mais entourés d'équipes. Pour ma part, je suis plus sensible à la plus-value et à la qualité que l'on apporte à son sport plutôt qu’à la seule quantité de temps qu'on y consacre. Si le travail est bien fait avec une organisation efficace, je pense qu’il est possible de mener une présidence de fédération tout en conservant une activité professionnelle. Comme de nombreux bénévoles qui ne comptent plus leurs heures investies pour le badminton, nul doute que les candidats feront aussi quelques « devoirs à la maison » le soir voire la nuit pour répondre aux exigences de la fonction.

Bonjour,

Vous êtes candidat à la présidence du COMEX de la fédération, avez constitué une liste et préparer un projet fédéral plus ou moins co-construit ...Bravo! Ce n’est que le début de l’aventure, je reconnais votre engagement et espère que beaucoup seront encore là au lendemain de l’élection quelque soit les résultats pour faire avancer la discipline...

Merci beaucoup cher PE pour ce tour d'horizon constructif et structuré de notre sport et de ses enjeux. Voici quelques éléments de réponses (désolé pour la longueur conséquente du post). Les réponses sont téléchargeables en fichier PDF pour une meilleure lecture : https://tousbadminton.org/wp-content/uploads/2020/12/reponses_PEP.pdf.

GOUVERNANCE ET BONNE GESTION

1.   Comment mettre en ½uvre la gouvernance fédérale rénovée et son renforcement ? Une gouvernance rénovée COMEX/haut conseil - responsable et partagée - une structuration formalisée : répartie entre chacun des maillons sur un principe de subsidiarité descendante ou ascendante (formalisant les chefs de filats, les mutualisations nationales, régionales, départementales), un éveil sur la présence du monde économique dans cette gouvernance élargie, par un PSF pro-actif approprié par tous les acteurs fédéraux permettant une réelle représentation territoriale structurée et reconnue dans les PST.

A - Nous avions argumenté contre la réforme de la gouvernance en septembre (https://tousbadminton.org/wp-content/uploads/2020/09/note_synthese_reforme_gouvernance.pdf) parce qu’à nos yeux, elle allait dans la bonne direction mais elle manquait sa cible sur le fond comme sur la forme.
B - Les collèges électoraux : pour désigner les dirigeants qui auront la charge de la gestion quotidienne pendant 4 ans, nous voulons passer à 4 collèges avec le même poids (25%) :

• Les parties prenantes du projet fédéral : les ligues régionales et les comités départementaux
• Les bénéficiaires du projet fédéral : les clubs et les badistes

C - Le conseil exécutif : la représentativité des familles du badminton n’a pas lieu d’être dans le haut conseil mais dans le conseil exécutif. Notre but est de composer ce conseil exécutif par :

• 14 sièges au scrutin de liste pour déterminer le projet fédéral porté pendant 4 ans
• 5 sièges au scrutin plurinominal pour favoriser la diversité
• 1 siège pour les ligues, un siège pour les comités
• 2 sièges pour les clubs
• 1 siège pour un badiste sur liste ministérielle du haut-niveau valide, 1 siège pour un badiste sur liste ministérielle du haut-niveau parabad
• 1 siège pour les OT et 1 siège pour les professionnels du badminton

D - Les représentants des ligues qui continueront de composer l’AG ordinaire seront valorisés :

• par une information régulière tout au long de l’année de la part du CE et pas seulement 3 semaines avant l’AG
• en permettant le dialogue entre les représentants et le territoire qu’ils représentent.

 
2- Comment renforcer notre notoriété dans un environnement en mouvement à tous les niveaux territoriaux ? L’organisation des JOP 2024 en France, le rapprochement des ministères Education nationale, de la jeunesse et sports, l’idée d’une gouvernance CO-construite et aplatie de l’ANS (du national au PST/schéma territorial du HN) engendrent de nouvelles organisations et synergies (à rénover ou construire) pour performer sportivement et socialement au sortir des JOP événement unique catalyseur de ces transformations (subies ou un peu choisies selon ambition fédérale). Ces changements nécessitent de renforcer notre présence et notre capacité de lobbying pour d’une part (en premier lieu) défendre notre projet fédéral, d’autre part répondre de manière efficiente aux demandes décuplées par les JOP 2024 pour saisir les opportunités dans un schéma de contingences soutenable. L’un des enjeux est de maximiser la structuration fédérale sur les 3 piliers sociétaux héritage éducation – handicap - santé que l’on peut compléter par l’optimisation du parcours du badiste vers la haute performance (détection, formation, individualisation de cursus vers la haute performance, suivi éducatif, social, socioprofessionnel du primaire à la reconversion)…   

Une première innovation consiste à assumer l’équilibre entre projet sportif et projet sociétal. Faire de la FFBaD une fédération pionnière de l’innovation sociale est un levier de notre future notoriété. Nous voulons changer de paradigme en mettant, en plus de la performance sportive, le badminton au service des politiques publiques de santé, d’éducation, d’inclusion, économiques, environnementales, et territoriales… Paris 2024 n’est pas une finalité mais un tremplin pour construire un sport à fort impact sociétal.

Les ligues seront à la croisée des chemins de la nouvelle gouvernance du sport français entre :

• Le projet sportif fédéral qui doit être un cap partagé avec l’ensemble de la communauté du badminton
• Les projets sportifs territoriaux qui incarneront la vision politique du sport sur un territoire.

Cette articulation est cruciale pour exister dans les régions et se différencier des autres disciplines. L’ingénierie fédérale doit préparer élus et professionnels des ligues à peser dans le débat. La représentation du badminton dans les différentes instances sportives et olympiques, territoriales est nécessaire mais demande une connaissance des enjeux et des interlocuteurs. Pour une vraie stratégie d’influence, il faut une dynamique collective et éclairée. Le contexte est mouvant, à nous d’être réactifs.

 
3.   Quelle stratégie de communication cohérente, lisible et « interactive » via les différents médias ? Communication à 360° transversale au fonctionnement interne de la fédération dans le cadre déploiement My FFbad et des divers déclinaison dont la prochaine rénovation du site internet, d’autres sujets de communication notamment autour de la rénovation du guide du badminton ou des flux d’informations entre les acteurs (dirigeants, arbitres, encadrant, développeur, etc) ou familles fédérales (qui s’autonomisent beaucoup dans leur outils conduisant parfois à une cacophonie de forme et de fond), à ces réseaux captifs (licenciés, dirigeants, officiels, encadrants, …) et à l’externe vers des cibles institutionnelles, partenariales ou grand public (notamment autour de l’évolution de la place de l’image, de la vidéo, des réseaux sociaux…et plus largement autour de la production et diffusion de contenus et bien au-delà des campagnes événementiels ou autre ingénierie support de diffusion de l’ensemble des acteurs fédéraux nationaux, d’expertise- conseils vers les instances déconcentrés, clubs et  organisateurs locaux). La stratégie de marque a-t-elle été pleinement appropriée et déclinés au regard des besoins pour une colonne vertébrale de déploiement de la communication du national au local.

A - La communication est un outil au service du développement du badminton, de sa culture et de sa communauté. Elle vient donc en soutien des politiques fédérales en matière d’information et d’implication des licenciés.
B - Pour avoir un impact sur les licenciés il faut les connaître. C’était tout l’intérêt des espaces de débat que nous voulons créer et de My FFBaD pour adapter le flux d’information aux sensibilités des licenciés. Cependant, ce dernier outil est perfectible dans son alimentation (fréquence, origine et diversité des flux).
C - Le but n’est pas de multiplier les outils numériques, mais de connaître la cible et l’utilité de chacun. Aujourd’hui, la FFBaD dispose d’un site, d’un intranet, d’un espace licencié, d’une page Facebook, d’un compte Twitter et d’un compte Instagram et de diverses applications. En particulier, le site internet sera intégralement repensé pour être en phase avec les nouveaux comportements numériques.
D - Aujourd’hui, la fédération parle essentiellement aux badistes et même principalement aux badistes compétiteurs. Or, pour faire communauté et développer l’esprit d’appartenance chez tous les badistes sans exception, la valorisation du travail des instances fédérales est déterminante, d’où la nécessité d’une communication dynamique, pédagogique, efficace et innovante.

En conclusion, il s'agira de revoir le plan de communication avec tous les acteurs engagés (analyse de la situation, définition des objectifs, choix de l'audience ou de la cible, choix et détermination des outils - médias et canaux dédiés, chiffrage et élaboration du système de pilotage). Une fois l'analyse réalisée en corrélation avec les moyens détenus (ou possibles), nous allons créer un réseau avec les territoires pour permettre le relais et la gestion du flux d'informations internalisé.
Dans une stratégique de communication 360°, le client est mis au premier plan. C'est ce que nous souhaitons également réaliser en dissociant toutefois, nos premières "cibles" que sont les associations et les "cibles secondaires" qui représentent l'ensemble des licenciés. Mais que ce soit pour l'une ou l'autre des cibles, il convient de restructurer la communication interne et externe en réalisant une planification réaliste avec des objectifs cohérents et identifiés par des indicateurs (kPi). Cela passera forcément par une stratégie de global marketing on et off-line.

4.   Comment mettre en ½uvre une véritable trajectoire RH ou un accompagnement RH ? Pour chacun des acteurs fédéraux (du club à la fédération internationale) quelques soit son statut d’aujourd’hui ou de demain (salariés, cadre d’Etat, bénévoles). Formation initiale et continue tout au long de la vie fédérale, reconnaissance des compétences académiques et informelles, accompagnement de l’accueil et de sortie (y compris pour le rayonnement fédéral dans d’autres instances CNOSF, etc) de ces ressources humaines ponctuelle ou pérenne. Quelles articulations avec les compétences (académiques et informelles) pour intégrer le parcours éducatif et sportif de chaque licencié, faciliter son orientation vers une continuité du parcours personnel et fédéral de formation reconnu (capitalisation de compétences : folios, open badges, équivalence module d’entrée en formation etc )...mobilisation des dispositifs d’engagements (passerelles jeunes officiels scolaires, parrainage jeunes dirigeants fédéraux, service civique, SNU, etc).. ? ;

Le badminton, ce sont des personnes passionnées, des bénévoles et des professionnels. Chacun doit trouver dans notre sport une source d’épanouissement et d’enrichissement en fonction de sa fibre et de ses centres d’intérêt.
La formation est essentielle, dès les premiers pas et tout au long du parcours d’engagement, sous des formats flexibles et innovants (MOOC, formation à distance, spots pédagogiques).
Ce sera tout l’enjeu de l’olympiade, démontrer la place que le badminton peut jouer dans la vie de ses acteurs, en particulier les côtés positifs (souvent occultés au profit des côtés négatifs) tels que l’acquisition de compétences (techniques, organisationnelles, sociales).
Du parcours citoyen du jeune au sein du club jusqu’à la valorisation par la VAE (validation des acquis de l’expérience) ou encore la prise en compte des heures de bénévolat dans le compte activités (https://www.moncompteformation.gouv.fr/), les leviers sont nombreux.

5.   Un dialogue social rénové ou comment impliquer plus fortement les salariés dans la réflexion ou la démarche fédérale quant au développement du Badminton ? qui prend conscience des besoins et réalités de professionnalisation diversifiée (administratif, finances, juridiques, techniques, ingénierie, architecture, tourisme, social, éducation…) de besoin ponctuel de recours à l’expertise externe. Dialogue qui optimise mieux l’articulation du binôme élu/professionnel renforçant l’esprit entreprise, qui pourrait cheminer vers l’ESS (mandataire social et fonctionnement coopératif).

L’équipe fédérale - bénévoles (élus, chargés de mission, membres de commission) ou professionnelles (salariés fédéraux, cadres d’Etat) - doit être soudée, alignée et complémentaire.
Notre vision est d’une part qu’il est nécessaire de professionnaliser notre fonctionnement associatif pour exploiter pleinement les compétences des personnes. Dans un travail d’équipe, tout le monde doit contribuer au débat, sans cantonner d’acteurs au rôle d’exécutants.
D’autre part, nous voulons faire en sorte que tout le monde se connaisse au sein de l’équipe, connaisse les missions et les compétences de chacun, au sein d’un organigramme partagé.
Enfin, nous souhaitons assurer le bien-être de tous dans le cadre de leur engagement, que ce soit à travers un baromètre social pour les salariés, ou encore grâce au wiki de culture fédérale pour accompagner les premiers pas des bénévoles.

 
DÉVELOPPEMENT DES ACTIVITÉS ET DES PRATIQUES

6.   Quelle formalisation de l’offre fédérale de services auprès des différentes cibles (licenciés, pratiquants, prescripteurs, institutionnels, partenaires) et de son ingénierie de déploiement ? La structuration d’une activité fédérée (essence de notre organisation à produire un cadre/repères/appuis) par notre Délégation de service public (de contrat de délégation) afin de combler les disparités territoriales de pratique qui se développe partout, sous toutes ses formes, accessibles à tous les publics tout au long de la vie fédérale, incluant une stratégie de promotion/fidélisation des pratiques libres ou fédérés par d’autres, de fidélisation des prescripteurs (professeur, médecin, pairs…), un plan d’investissement (des partenariats type tremplin) dans l’innovation de la vie quotidienne fédérale (des pratiquants, dirigeants-officiels-encadrants), virtualisation des pratiques e-sport, objets connectés, impact de l’IA (du pratiquant lambda au SHN).

A - Notre c½ur de cible, ce sont les clubs. Notre but est de les aider à gérer la crise et de les préparer à affronter l’avenir. Nous devons donc être au fait des difficultés que les clubs rencontrent au quotidien : en matière d’équipement, de mixité des publics, de conciliation des aspirations des badistes, de financement de projets, de dynamiques sociales et bénévoles.
Tout passe par la co-construction du projet associatif du club et par le fait de mettre en avant les enrichissements de la vie associative chez les badistes.
B - Un point majeur est de redonner du sens à la licence fédérale. Il y en a une mauvaise acceptation aujourd’hui sur laquelle il est indispensable de travailler, par des actions de communication, de pédagogie et en associant mieux les badistes à la prise de décision (voir réponses aux questions 1 et 3). Chacun doit comprendre à quoi correspond sa contribution du badminton et le retour sur investissement sur son quotidien de badiste.
C - Chaque territoire a ses richesses et ses spécificités. La structure fédérale est là pour donner les outils et les éléments de langage aux clubs afin d’interagir avec les acteurs locaux et devenir des partenaires reconnus des politiques publiques.
D - Le badminton regroupe des millions de passionnés en France, et seulement 200.000 chaque année au sein de la FFBaD. D’où notre idée, à l’instar de la FF Surf, de regrouper tous ces passionnés au sein d’une structure formelle, pour partager notre passion et notre culture.

7.   Comment animer/gérer demain ces différents espaces et faciliter l’accès au matériel de pratique ? S’implanter dans tous les espaces pour l’animation d’une pratique éphémère de promotion ou pérenne structurante en poursuivant les innovations matérielles, en ré-interrogeant le modèle de distribution du matériel (boutique fédérale et centrale d’achats) en partenariats avec les équipementiers.

L’un de nos engagements est de créer un club des économies du bad, regroupant les enseignes du badminton (ou généralistes qui vendent du matériel du badminton). D’une part, ils sont parties prenantes de la vie du badminton et dépendent des orientations fédérales. D’autre part, ils connaissent la communauté car ils la côtoient régulièrement sur les stands et en boutique. Il nous paraît donc bénéfique d’échanger avec eux sur les besoins, les freins, les tendances, le poids du badminton dans leur modèle, …
Quant aux nouveaux espaces de pratique, la communauté doit se les approprier à condition qu’il y ait une stratégie évaluée et partagée sur les enjeux et les objectifs : visibilité, captation de nouveaux publics, partenariat, …

8.   Une offre sportive diversifiée par une plus-value fédérale de services/engagements pour les pratiquants, vers une nouvelle forme de licence – pass bad (terme à réinventer), allant jusqu’à de nouvelles ressources identifiées pour accompagner l’individualisation du parcours de nos sportifs vers les podiums de la haute performance ou tout simplement comment impliquer plus fortement les licenciés dans tous les aspects et domaines de la vie fédérale ?

On en revient effectivement à la conciliation entre la finalité collective d’une association et les aspirations individualistes qu’on peut rencontrer dans un club. On oublie parfois ce qu’est une association, une cotisation. D’où la question du sens. Qu’est-ce que je mets derrière ma pratique du bad ? Certains veulent consommer notre sport. D’autres cherchent à égayer leur quotidien. D’autres encore veulent être acteurs d’un projet dans lequel ils se reconnaissent.
L’article 2 des statuts associatifs traite de l’objet de l’association, de sa raison d’être (https://tousbadminton.org/2020/11/15/sport-ess/). Si nous voulons être acteur de l’économie sociale et solidaire, il faut envisager de revoir cet article pour montrer que le bad a un impact dans la vie de ses pratiquants et de son territoire. Quitte ensuite à se poser la question du statut juridique. D’autres formes telles que les SCIC (société coopérative d’intérêt collectif) pourraient être considérées pour mieux répondre à cette diversité de pratiquants. Cela nécessitera des évolutions statutaires dans le code du sport.

9.   Comment renouveler notre approche, pour faire valoir nos atouts d’une des premières disciplinaires scolaires dans ce nouveau contexte ?
Les besoins éducatifs (pratique sportive et engagement associatif) formalisé et affiché dans le projet fédéral et sa déclinaison PSF (préciser l’articulation) pour renforcer la place d’une offre badminton inscrite notamment dans la continuité éducative (scolaire, ACM, club) tout au long de l’année (y compris vacances et offre touristique) est indispensable. Idem sur le champ des besoins sociaux, prises en compte des caractéristiques des publics et réponse offre fédérale au dynamiques et financements territoriaux.

Comment expliquer que notre sport soit autant plébiscité dans le milieu scolaire et si peu dans le badminton fédéral ? Nous y voyons deux explications : l’image du badminton fédéral associé exclusivement à la compétition (sans parler des freins relatifs aux règlements des compétitions UNSS) et la finalité de nos EFB. Les éléments de langage ne sont pas les mêmes dans le champ de l’EPS et du badminton en club. Pourtant, nos actions sont complémentaires : l’épanouissement de la jeunesse, qu’elle se sente bien dans son corps et dans sa tête.
L’ambition éducative que nous portons inclut une refonte du label EFB pour que les clubs soient autant une fabrique à champions (éducation au bad) qu’une fabrique à citoyens (éducation par le bad). Les missions que nous confions aux éducateurs et éducatrices en club doivent intégrer cette dualité pour fidéliser les jeunes, y compris ceux qui ne sont pas intéressés par la compétition. Cela passe par des outils ludiques et pédagogiques autour des bonnes pratiques et des bienfaits de notre sport. Nos EFB ne sont pas qu’un réservoir pour nos équipes interclubs, ce sont aussi un réservoir pour nos équipes bénévoles.
Ce langage commun aux différentes institutions doit se diffuser :

• dans les commissions mixtes
• dans la formation des acteurs
• et dans des travaux de valorisation des atouts de notre sport en tant qu’outil éducatif.

 
MODÈLE ÉCONOMIQUE ET ÉQUIPEMENTS

10.   Comment rénover le modèle économique de toutes nos activités et diversifier nos ressources pour préparer le post - JOP 2024 ? Un modèle économique soutenable de tout ce panorama d’activités du plus grand nombre au plus haut niveau (vers l’individualisation de haute performance), supposant des partenariats de valeurs partagées gagnant/ gagnant; une promotion accrue de la marque fédéral « esprit bad »; une commercialisation assumée de notre image/nos services pouvant porter notre projet associatif vers une révolution de notre modèle économique post 2024 vers l’ESS voir au-delà avec l’émergence d’opportunité de gestion/d’animation - propriétaire sous formes de structures privées ou publics. Accompagner la fonction finances/trésorerie, investissement et prévisions des risques. Développer la veille des financements mobilisables pour mieux saisir les opportunités à tous les niveaux territoriaux (international au local). Une révision de notre fiscalité fédérale est indispensable de la logique des timbres, des taxes, des préciputs, pour interroger les modes de participation/reste à charge/mutualisation des services au pratiquant mais aussi des instances déconcentrées pour leur participation aux événements fédéraux ou administratif. Evoluer notre logique de marketing tant privé que public par un lobbying de partenariats de « valeurs » auprès des entreprises, des fondations, de nouveaux financeurs publics. Préserver nos activités historiques captives de la compétition, mieux répondre aux attentes des « loisirs », attirer des « auto-organisés », s’investir sur des publics à besoin particulier de manière soutenable tout cela dans un schéma équilibré (taux de participation fédérale, niveau de structuration adaptée des maillons fédéraux). Prendre en compte la RSE/RSO dans une démarche transversale au-delà du cantonnement dans l’action d’une commission thématique.

Nous partageons le constat : le modèle économique de la FFBaD ne peut pas dépendre aussi fortement de la licence. La diversification des ressources financières est donc nécessaire pour donner des moyens aux ambitions légitimes que nous portons pour le badminton français.
Dans un monde où toutes les composantes sont impactées par la crise économique, où trouver ces nouvelles ressources ?
A - Dans des appels à projets autour des bienfaits de la pratique : innovation sociale, innovation technologique, innovation éducative, innovation médicale, … dans une approche ESS (voir question 8). Les associations s’auto-censurent parfois quand le mot « sport » n’est pas explicitement mentionné
B - Dans des appels à projets autour de la recherche appliquée (partenariats universités/fédérations), que ce soit dans une perspective de performance sportive (biomécanique, statistiques, technologie, …) ou de connaissance de la société (santé, interactions sociales, …). Les clubs sont de formidables laboratoires sociaux.
C - Dans la captation de nouveaux publics liés à de nouvelles pratiques autour du volant. Une association peut ainsi avoir une section badminton (en gymnase), une section Fit’Minton (en salle de danse), une section AirBadminton (en extérieur), une section PlumFoot (en gymnase), … avec des publics distincts.
D - Par une nouvelle relation gagnant-gagnant avec le monde de l’entreprise, dans des perspectives de bien-être des salariés et de politique RSE.
E - Par la gestion d’infrastructures spécifiques qui permettent d’accueillir tous les publics, sur des volumes qui favorisent l’épanouissement et la performance. Les fonds dédiés aux grands gymnases structurants sont extrêmement limités et le badminton n’est pas en tête de liste. Outre la stratégie d’influence auprès des collectivités et l’assistance à maîtrise d’ouvrage, la FFBaD peut mettre en avant l’aspect « tiers-lieu » qu’une telle infrastructure peut devenir : un lieu de vie qui accueille la pratique associative, la consommation du bad, hébergement, restauration, co-working, …

STRATÉGIE-PROSPECTIVE-EVALUATION

11.   Comment promouvoir le recours efficient au numérique voire à l'intelligence artificielle ? Un système d’informations et numérique efficient et sécurisé tant dans les fonctions de bases administratives, financières, sportives que de fonctions élaborées (en lien avec des bases externe type INSEE) pour une valorisation dynamique des datas fédérales tout à la fois quotidienne et prospective, mobilisable de manière efficiente à tous les échelons. Garantir la pérennité et l’accessibilité des productions de données fédérales de l’ensemble des acteurs nationaux (salariés, cadre d’Etat, élus et bénévoles commissions/autres instances fédérale).

Nous portons la proposition de constituer un observatoire des pratiques du badminton en France. C’était la fonction de l’association TOUS Badminton. Nous voulons l’intégrer à la FFBaD, lui donner des moyens et l’accès à toute la base de données fédérale. Les statistiques ont vocation, avec une granularité variable (du national au local), à éclairer les demandes et légitimer les ambitions de notre sport. Quelles pratiques en France ? Quels pratiquants ? Quels taux de fidélisation ? Quels indicateurs de réussite pour chaque dispositif fédéral ? La donnée est une chose, son analyse en est une autre. Deux chantiers à mener.

12.   Une stratégie de positionnement international assumée tant dans notre capacité d’accueillir le monde pour les événements ou l’incubation sportive de talents ou d’innovations thématiques/publics, notre contribution à la diffusion de notre formation, la recherche ou prospective de la richesse du modèle français de concilier la diversité des pratiques du citoyen au sportif de haute performance ou tout simplement comment demeurer dans les nations influentes ?

Pourquoi le positionnement international est-il important ? D’une part pour appuyer notre rayonnement institutionnel en France. D’autre part pour porter nos valeurs et nos innovations à plus grande échelle.
La stratégie adoptée de longue date par la FFBaD repose sur :

• l’accueil régulier de grands événements internationaux (à condition d’identifier des ressources pour limiter l’investissement fédéral) pour maintenir le badminton dans le paysage médiatique, en métropole et dans les territoires ultramarins
• le positionnement d’acteurs français dans les instances (BEC, BWF, COMEBA, AFB, CIO, …) en tant que dirigeants, professionnels, officiels techniques, athlètes, médecins, …
• le rayonnement dû à la francophonie et aux territoires ultramarins qui ont des relations privilégiées avec les grandes confédérations voisines : en particulier, l’accueil de compétitions dans ces territoires ultramarins est un levier intéressant à relancer

Les fédérations de badminton (nationales et internationales) sont autant de partenaires potentielles (en matière d’ingénierie, d’adversité, d’émulation).
Tout cela a un coût, qu’il faut maîtriser dans notre stratégie de priorisation des actions.

 
13.   Comment définir une réflexion de sortie de crise/prévention-anticipation des risques sur le court et moyen terme ? Une stratégie pro-active formalisée (et pas subie) de prévention des risques : de résilience aux impacts de cette crise sanitaire COVID 19, d’éthique et déontologie dans la vie fédérale, de prévention des discriminations, violences et autres risques connus ou à venir.

Un certain nombre de freins au développement des clubs existaient déjà avant la crise. Celle-ci les a exacerbés. Les clubs n’étaient pas préparés malgré l’évocation depuis de nombreuses années des questions de fidélisation, de nouveaux modèles économiques, sur la santé, sur les bienfaits à avancer pour éviter d’être perçus comme non essentiels.
A court terme, il faut ½uvrer au retour des pratiquants en toute confiance dans les gymnases par une communication renouvelée en partenariat avec l’Etat. Il faut ensuite consolider les finances des clubs en mettant toute l’ingénierie fédérale à leur service.
A moyen terme, la diversification des ressources (question 10) permettra de disposer de plus de marges de man½uvre face aux prochains obstacles. L’évolution du discours fédéral et le statut de fédération innovante dans tous les domaines doivent favoriser de nouveaux partenariats et donc élever le badminton au rang de discipline exemplaire et essentielle.
Au sujet de l’exemplarité, même si le badminton n’est pas le sport le plus défaillant en matière de dopage ou de violences sexuelles (même si quelques affaires ont été répertoriées), c’est un chantier crucial en termes d’image à travers la formation des acteurs. Ces contenus de formation seront conçus en partenariat avec des experts du sujet (comme Colosse aux pieds d’argile avec la FFBaD vient de conventionner ou le comité Ethique et Sport). Les EFB sont un support important de diffusion et de prévention.

14.   Comment concevez-vous le nouveau projet fédéral, sur quelles modalités de suivi, d’évaluation ? Les projets sont « le brouillon de l’histoire », les projets fédéraux notamment ceux en amont des prochains Jeux olympiques s’inscrivent dans un contexte crucial pour l’avenir du sport et de chaque discipline que la crise sanitaire accélère…On a un seul passé, des futurs possibles et un présent à choisir ! Les enjeux internationaux (dans des échanges BWF, BE, solidarité olympique CIO/AFD/Erasmus +), nationaux avec les négociations du contrat de performance et de développement avec l’ANS ou des nouveaux partenariats public ou privé, mais surtout des enjeux territoriaux autour des PSF et PST sont colossaux pour l’avenir de la discipline. La vie des projets fédéraux du badminton de la phase de leur conception, de co-construction, de diffusion/appropriation ou de mise en ½uvre (par des plans d’actions formalisés/financés) bute souvent sur un principe fondamental d’absence réelle d’évaluation qui passe déjà par un reporting partagé.             

Nous mènerons le mandat comme nous avons souhaité mener la campagne. A travers de la transparence, de la pédagogie, une ouverture sur la société et une méthodologie de projet :

• Etablissement d’un diagnostic de l’existant
• Partage d’une ambition sur le sujet concerné
• Définition d’indicateurs de réussite avec des jalons échelonnés dans le temps

Nous nous engageons à publier des indicateurs pour chacune des 81 propositions de notre programme (avec un suivi régulier) pour permettre à chaque badiste d’évaluer en 2024 la réussite de notre projet.
Ce projet a été construit sur la base de nos expériences personnelles d’acteurs engagés, ainsi que sur les débats et partages sur les réseaux sociaux avec la communauté. Nous partons ainsi des besoins exprimés par les clubs, les comités, les ligues, et les badistes.
Le dernier point à souligner, outre l’évaluation mentionnée précédemment, est la cohérence des actions. Un projet fédéral n’est pas une addition d’actions décorrélées. Ce sont au contraire des actions co-construites, en transversalité pour avoir mesurer les impacts sur les différents secteurs, cohérentes entre elles pour parvenir aux objectifs fixer : développer les clubs et le badminton autour de la performance sportive et de la performance sociale.

15.   Comment auto-évaluez vous votre projet ?                                                                                             
Il est admis deux grands piliers traditionnels du modèle sportif français que constitue le haut niveau et le développement des pratiques traduit dans la délégation de service public (contrat de délégation demain) ministériel, traduit dans les missions de l’ANS dans sa relation aux fédérations par un contrat de performance (intégrant un volet haute performance) et un contrat de développement (intégrant la déclinaison du PFS). La trajectoire du projet fédéral, compte tenu des richesses innées de l’activité, de la structuration de notre discipline dans un cadre spécifique du modèle sportif français très atypique s’inscrit dans une rénovation pré JOP 2024 et un héritage post JOP 2024. Cette perspective temporelle et événementielle, catalyseur de changements, révèle de nombreuses incertitudes, renforcée par les crises sanitaires et sécuritaires actuelles et les évolutions sociétales de consommation. Elles impactent la capacité de prise d’autonomie du mouvement sportif tant dans la transformation de la gouvernance que dans son modèle économique, qui impliquent de construire ou rénover les relations avec ces partenaires publics ou privés et impacte la relation aux pratiquants de son périmètre de délégation (et au-delà) dont une part est fidélisée sous la forme d’une licence…

Pour compléter la réponse à la question précédente, notre projet veut :

• Capitaliser sur les atouts du badminton et sur les points forts de la structure fédérale hérités des mandatures précédentes
• Assumer l’équilibre entre les deux missions de service public, projet sportif et projet sociétal
• Réenchanter les acteurs engagés du badminton, par un meilleur partage des enjeux et des objectifs, ainsi que par la mise en valeur de l’épanouissement qu’offrent les parcours dans notre communauté
• Remettre du lien entre la FFBaD et ses licenciés, autour de la passion et de la culture du badminton, ainsi que d’une vision de la gouvernance partagée, dans le respect des aspirations de chacun
• Soutenir l’innovation dans toutes ses dimensions, en s’appuyant notamment sur la richesse des profils dans la communauté du bad

Les Jeux de 2024 sont un levier exceptionnel à activer pour faire changer les regards, autour de l’inclusion, de l’éducation, de la santé, du dynamisme territorial, … Le plan d’animation doit débuter dès 2021 grâce à l’engagement d’un chargé de mission et d’un cadre technique.

Bonjour,
Je suis délégué, et encore très indécis à une dizaine de jours du scrutin…J’essaye de suivre la campagne, par les sites des listes (pour les candidats individuels c’est où ?), le forum, vos podcasts et autres interviews, je recherche également sur le site fédéral désespérément un bilan du projet de l’olympiade pour mettre tout cela en perspective : rien…Je dois vous l’avouer, il me reste des interrogations à lever avant ce vote crucial pour l’avenir de notre sport dans le contexte.

Merci beaucoup pour cette grille de lecture qui contribue à éclairer les badistes. Chaque personne possède ses propres aspirations. Nous avons répondu en toute transparence ci-dessous. Les réponses peuvent être téléchargées sous format PDF : https://tousbadminton.org/wp-content/uploads/2020/12/reponses_JV2030.pdf

A)   On le voit bien dans cette crise sanitaire (avec des stops and go), les espaces de pratique de notre discipline (animation, entrainement, compétition, événementiel) dépendent essentiellement des collectivités territoriales, y compris pour les non-affiliés. Par ailleurs des espaces sous gestion privée se développent (d’ailleurs le football et le tennis, ont le plus grand nombre d’espaces et de pratiquants). Quels argumentaires proposez-vous pour amplifier nos espaces de pratiques, de promotion, de compétition ?

En effet, les clubs sont en très grande majorité dépendant des collectivités territoriales quant à l’accès aux gymnases. A ce jour, toutes les structures, même privées, sont à l’arrêt. Elles pourront cependant reprendre plus facilement une fois les protocoles validés et la reprise autorisée.
Les équipements sont le premier frein au développement du badminton. Le plaidoyer auprès des décideurs publics et privés est la première mission de la structure fédérale. Notre conviction est que le badminton est l’un des sports qui a le plus d’atouts pour soutenir des politiques territoriales en matière de santé, d’épanouissement des jeunes, de dynamisme économique, d’éco-responsabilité, et surtout par la diversité des publics qu’il peut toucher en adaptant sa pratique. Notre communication se déclinera donc selon le principe : à chaque lieu sont associés un type de pratique et un public cible, avec une évaluation de l’impact sociétal.

B)   Les nouveaux statuts prévoient la mise en place d’un haut conseil, avec une représentation plus large de collège et une méthodologie innovante de participation des clubs et des licenciés. Quel est votre plan d’actions pour le mettre en ½uvre et équilibrer les pouvoirs entre COMEX et haut-conseil ?

Notre souhait est de proposer une nouvelle réforme de la gouvernance lors de la prochaine assemblée générale. Nous avions expliqué en septembre dernier pourquoi celle-ci n’allait à nos yeux pas assez loin dans ses objectifs, notamment pour rapprocher les licenciés de la fédération (https://tousbadminton.org/wp-content/uploads/2020/09/note_synthese_reforme_gouvernance.pdf).
En particulier :

• Les clubs, raison d’être de la FFBaD, sont les grands oubliés de cette réforme : pas de pouvoir électif, pas de représentation dans les collèges
• Les collèges qui représentent la communauté du bad ont été positionnés dans le haut-conseil pour évaluer l’action fédérale. Nous pensons qu’ils seront au contraire plus bénéfiques dans le conseil exécutif

En conséquence :

• Nous proposerons une nouvelle composition du conseil exécutif intégrant 7 collèges (ligues, comités, clubs, badistes de haut-niveau valides et parabad, OT et professionnels du bad) en plus du scrutin de liste et du scrutin plurinominal
• Nous constituerons une convention citoyenne basée sur le tirage au sort et sur une formation aux enjeux

C)   Vous aurez un mandat électif inédit avec deux sessions de Jeux olympiques et paralympiques. En quoi est-il important de confier des responsabilités à des sportifs passés par le circuit jeunes (des Trophées et championnat de France, du circuit européen et mondial), des structures d’entrainement de la filière du haut niveau ?

Le badminton présente une situation plutôt rare dans le paysage sportif en France : très peu d’anciens badistes de haut-niveau s’engagent dans les instances fédérales, là où dans d’autres disciplines sportives, les anciens athlètes s’impliquent. On peut y voir la pluralité de la communauté du badminton mais aussi y voir une forme de désenchantement de nos badistes suite à leur parcours de haut-niveau.
Pourtant, le haut-niveau, ce sont des sacrifices, beaucoup d’ingrédients à combiner sans aucune garantie de réussite. L’avoir vécu peut clairement éclairer la décision, d’où l’apport de Laurent Constantin dans notre liste, qui s’engagera sur la vie sportive. Sans oublier les sièges fléchés dans le futur conseil exécutif (voir réponse B), et bien entendu, en accord avec la philosophie de TOUS Badminton, s’appuyer sur tous ces anciens badistes à travers le tout nouveau Cercle des Internationaux du Badminton Français.

D)   Les affaires (de harcèlement sexuel, de discrimination, de dopage, de triche, de radicalisation…) impactent la société, le sport. Notre discipline semble faussement préservée mais les attentes sont fortes des pouvoirs publics et de la société de responsabiliser les fédérations rapidement en la matière. Comment allez-vous y répondre ?

Notre sport est relativement épargné mais notre rôle est d’anticiper et de prévenir les dérives. Par exemple, en ce qui concerne les violences sexuelles, de nouvelles mesures seront mises en place par l’Etat, avec :

• La nomination d’une personne référente « habilitée » (ce sera Mathieu Marie dans notre équipe)
• La transmission par la FFBaD des informations utiles sur tous les « éducateurs sportifs » (au sens large) dans nos structures, à destination des services de l’Etat pour un contrôle d’honorabilité

Notre projet fait une place importante à l’impact sociétal des pratiques et nous n’allons donc pas nous contenter de ces mesures. Une convention de partenariat vient d’être signée par la FFBaD avec Colosse aux Pieds d’Argile. De notre côté, dans le cadre de notre appel citoyen, nous sommes en relation avec des structures telles que le comité Ethique et Sport ou Mixité et Performance, pour également nous accompagner dans la conception de supports et d’outils pédagogiques à l’attention des petits et des grands sur les bienfaits du sport mais aussi ses risques. A plus long terme, nous souhaitons intégrer ces thématiques à travers des programmes ludiques à l’instar de ce qui est fait dans la Playdagogie de Play International.

 
E)   Le programme présidentiel du candidat E. MACRON prônait une révolution de la gouvernance et du modèle économique, demandant aux fédérations de s’autonomiser, la crise impacte cela tant sur le recours aux finances publiques que privées. Vos programmes sont remplis de bonnes intentions y compris électoralistes. Quelle crédibilité y accorder, vos projets sont-ils budgétés, vos équipes ont-ils l’expérience réelle de mobilisation de financement public ou privé dans le badminton ?

Le gouvernement actuel veut en effet aller vers plus d’autonomie à travers la création de l’ANS qui met autour de la table le mouvement sportif, l’Etat, les collectivités territoriales et le monde de l’économie du sport. La déclinaison opérationnelle est encore à construire puisque les conférences territoriales du sport et des financeurs sont en cours d’installation. Le travail d’influence y sera crucial puisqu’elles décideront de la politique sportive dans chaque région.
En ce qui concerne notre programme, nous avons 81 propositions pour traiter les problèmes de fond du badminton, ceux liés à la crise sanitaire et ceux qui sont plus anciens. Il y a clairement des priorisations à faire mais nous assumons aussi une révolution par rapport aux politiques fédérales actuelles, que ce soit en matière d’orientations ou de fonctionnement : changement de gouvernance et de méthodologie avec une évaluation des projets et une mesure de l’impact social (en s’appuyant sur des travaux académiques).
Ainsi, nous avons réalisé un tableau de synthèse avec les priorisations des 81 propositions, l’impact budgétaire associé (de faible à fort), les jalons et les indicateurs qui permettront l’évaluation de notre action en 2024.
Au sein de l’équipe, le binôme qui serait en charge des finances travaille dans le monde des start-ups et sont donc ainsi confrontés à la recherche de financements. Il en est de même pour d’autres qui répondent à des appels à projet publics régulièrement.

F)   Le dialogue avec les professionnels salariés et cadres d’Etat est un enjeu clef de la vie fédérale. Certain·e·s candidat·e·s des listes vivent exclusivement du badminton ou souhaite s’y reconvertir via la rémunération des dirigeants (cité dans l’interview sportmag, 21 shuttle et sur ce site). Quelle est votre position en la matière, comment organiserez-vous la vie et le dialogue social (notamment au siège fédéral) ? Comment désignerez-vous votre DTN ?

Le très fort turn-over des salariés et des élus démontre un problème de bien-être et d’alignement avec les valeurs des uns et des autres. La FFBaD souffre également d’un problème de transversalité et parfois de cloisonnement entre les différents acteurs (élus, salariés, cadres d’Etat, commissions).
A ce titre, nous souhaitons d’une part travailler sur la cohésion d’équipe en interne (cela fait environ 80 personnes) par des événements fédérateurs et la valorisation du parcours et des compétences de chacun. D’autre part, nous avons proposé un organigramme innovant pour faciliter les interactions et s’appuyer sur l’expertise et l’avis de tout le monde : nous devons sortir du statut de professionnel simplement exécutant. Enfin, un baromètre social sera mis en place pour prévenir les risques psycho-sociaux.
En ce qui concerne mon cas personnel, je m’engagerai à mi-temps à la FFBaD (avec une compensation de la perte de salaire) ainsi que 100% du temps libre restant.
La DTN, enfin, enrichit la capacité d’ingénierie de la FFBaD en lien avec les missions de service public qui nous sont déléguées par l’Etat (entraîneurs nationaux, cadres experts sur certains dossiers) pour diffuser la culture du haut-niveau, assurer un dynamisme territorial et défendre les intérêts du badminton auprès des instances ministérielles. L’organigramme mentionné intègrera tous les cadres d’Etat de la même manière que les salariés.

 
G)   Les sujets emplois /formation sont cruciaux dans la structuration d’une fédération, encore plus encore en sortie de crise ! Nos encadrants sont à l’arrêt (ceux officiellement rémunérés, les autres aussi…) leur trajectoire d’emploi est souvent courte (avec un fort turn-over) et perspectives professionnelles proposés limitées ; Peu s’engagent pour diversifier leurs compétences au-delà du compétitif (même dans ces périodes de confinement). Notre schéma d’offre de formation initiale et continue pour des publics captifs interne ou des encadrants sportifs externe (avec des allégements), est-il vraiment adapté aux besoins de sortie de crise et de structuration durable de nos activités, y compris pour accompagner les nouvelles attentes des pratiquant·e·s, sport santé, sport loisirs etc…?

La crise a amplifié certaines problématiques déjà pénalisantes pour le développement des clubs et de notre sport. La question-clé que l’on place au c½ur des politiques fédérales est de déterminer la finalité des pratiques : pourquoi les badistes pratiquent et aiment leur sport ? quel est le rôle du badminton dans leur vie ? quelle peut être la place d’un club dans la vie de son territoire et dans les politiques publiques locales ?
Penser uniquement le badminton en termes de pratiques (voire quasi exclusivement en termes de pratiques compétitives) nous semble être un risque pour les clubs. Nos politiques associatives doivent être en prise avec les enjeux de société pour assurer l’avenir de ces clubs : comment le badminton peut contribuer à la résolution des grandes problématiques du 21ème siècle : crises sociale, écologique, économique, sanitaire, éducative, citoyenne, … Le badminton ne résoudra rien seul, mais ne peut se tenir à l’écart.
Les professionnels de notre sport sont des porte-parole nécessaires des différents bienfaits du badminton quand il est adapté selon l’enjeu traité (selon le public, selon le territoire, selon les partenaires).
Les rôles de la FFBaD sont donc :

• d’identifier les enjeux pour anticiper les évolutions,
• d’inspirer les acteurs du badminton pour qu’ils se saisissent de ces enjeux
• de co-construire avec les experts de chaque domaine (hors badminton) et les experts du badminton des contenus de formation (en ligne, en présentiel, outils de mise en ½uvre) qui permettent de faire évoluer le contenu des séances de badminton

La crise est à nos yeux une opportunité de nous réinventer pour être plus résilients à l’avenir face à des obstacles imprévus.

 
H)   J’entends ici ou là, que les élections seraient déjà bouclées par le processus de désignation des délégués-grands électeurs lors des assemblées générales des ligues. Qu’importe le projet et la campagne entre les candidats, les enjeux d’intérêt général, de pérennisation et de prospérité fédérale ne sont pas l’essentiel, je suis coopté pour voter pour cette liste ? Qu’en pensez-vous, comment allez-vous rassembler demain à 16 on ne fait pas tourner une fédération ?

Nous faisons face à une situation inédite : il y a 3 projets avec 3 visions différentes et 3 stratégies de campagne différentes, au sortir d’une olympiade singulière (en rapport avec les élections de 2016). Il y a ainsi un vrai choix pour les représentants des territoires qui ont été élus pour les 4 années à venir. A ce jour et à notre connaissance, le scrutin reste extrêmement indécis.
Notre démarche a été depuis 1 an et demi :

• à travers l’observatoire, de donner un maximum d’informations aux badistes pour comprendre la complexité de l’écosystème « badminton » en France et pour se faire leur propre opinion sur la qualité des politiques fédérales menées
• à travers le manifeste notre vision du potentiel du badminton et les valeurs que nous portons

Nous avons été transparents, dès le départ, sur les personnes qui composent notre collectif ainsi que sur les propositions que nous faisons (programme diffusé dès septembre). Ainsi, chaque badiste nous a identifié clairement sur nos démarches.
Un certain nombre d’acteurs du badminton ont donc décidé de se positionner en soutien à telle ou telle liste et là aussi en toute transparence. Notre but était de faire campagne sur les idées, certaines pour conforter des réussites de la communauté du bad, d’autres pour innover et évoluer par rapport à l’existant. Certains de nos soutiens ont été élus représentants de ligue (comme annoncé dans une des interviews que vous avez citées) et s’engagent ainsi, pour 4 ans, à évaluer chaque année l’action fédérale en lien avec leurs valeurs et non pour suivre une personne providentielle.
Notre souhait est toutefois de faire évoluer le statut des représentants de ligue, qui sont très peu mobilisés aujourd’hui, pour en faire de vrais interlocuteurs éclairés de leur territoire.

 
I)   L’avenir de la société repose sur sa jeunesse, moteur d’une résilience d’un pays face aux crises, nombreux défis de santé, d’éducation, de citoyenneté, d’insertion sociale et professionnelle y sont associés. Cela implique que les adultes en responsabilités donnent des réponses concrètes pour favoriser leurs pratiques sportives et l’engagement associatif (accès aux responsabilités, reconnaissance) de l’école à l’enseignement supérieur. Il est indispensable d’aller les conquérir tant dans les différents temps scolaires, péri, extra…les sortir durablement des canapés et des écrans. Quelle stratégie concrète développerez-vous ?

Nous vous rejoignons entièrement. L’ambition éducative est une clé de l’avenir de notre sport. Nous portons donc ce discours clair : nos écoles françaises de badminton doivent être à la fois des fabriques à champion·ne·s et des fabriques à citoyen·ne·s.
Pour cela :

• Nous allons repenser le label EFB pour l’articuler avec le label Club Avenir de sorte que l’on évalue à la fois la réussite sportive mais aussi la réussite sociale : quels contenus pédagogiques ? quels indicateurs fixés anx encadrant·e·s en matière de diffusion des bonnes pratiques et de fidélisation ? Cela demande de développer une ingénierie d’outils ludiques pour s’adresser aussi aux jeunes qui ne sont pas intéressé·e·s par la compétition
• Nous mettrons en place une Junior Academy qui aura pour but de former la génération des 16-25 ans à la gestion associative et aux enjeux du sport en France
• Nous continuerons le travail d’influence auprès des fédérations sportives scolaires (UNSS, USEP, UGSEL, FFSU) pour démontrer la complémentarité (et non l’opposition) des démarches EPS et clubs affiliés
• Nous soutiendrons la démarche d’héritage du comité d’organisation des Jeux de 2024 autour d’animations ludiques, proposées dans le cadre scolaire, pour s’amuser à travers le badminton tout en « bougeant plus »

La dimension éducative du projet fédéral d’un club doit en effet passer par l’articulation entre temps scolaire (dans l’emploi du temps des enfants), périscolaire (à l’école mais en marge des emplois du temps) et extrascolaire (en club). Les dirigeant·e·s doivent ainsi être au fait des différentes opportunités qui s’offrent à eux et des interlocuteurs (collectivités, Education Nationale, OMS, …) associés.

 
J)   La fédération semble à la fois souffrir d’absence de coordination globale et de transversalité. Cela s’observe notamment par les décalages entre la vie administrative fédérale (illustré par l’ancêtre du guide du badminton), une offre sportive assez conservatrice, la mobilisation non maîtrisée (dans la conception, réalisation, appropriation, suivi-évaluation) dans des projets tel que le classement ou l’informatique ? Quel organigramme intégré (impliquant les différents acteurs professionnels et élus) proposerez-vous, comment s’organisera la vie fédérale à partir du 14 décembre prochain ? DG ou pas ?

En effet, il faut un cap commun et de nouvelles méthodes pour travailler ensemble. La communauté du bad est riche de compétences et de parcours complémentaires inexploités. Il faut plus d’humain dans nos relations internes et externes. Il faut également professionnaliser notre fonctionnement, encore très ancré au 20ème siècle. Le monde associatif est issu d’une loi qui a 120 ans. Il est une brique indispensable à nos yeux d’une société solidaire. Il incarne le collectif plutôt que l’individu. Pourtant, la société évolue et nous devons donc évoluer avec elle.
L’organigramme déjà évoqué à la question F et est disponible ici : https://tousbadminton.org/le-programme/.
Il faudra agir vite, dès le 12 décembre, sur des dossiers importants :

• les modalités de reprise (lorsque les indicateurs la rendront possible)
• la réorganisation des ressources humaines de la fédération (en lien avec les ligues) pour accompagner chaque structure en difficulté
• l’honorabilité des bénévoles
• le groupe de travail sur les modèles économiques

K)   Vous semblez remettre en cause l’évolution de la communication interne et externe de la fédération, sur quel bilan vous appuyez-vous ? Quelles sont vos propositions soutenables en la matière, au regard du fonctionnement fédéral éclaté entre les secteurs et de l’écosystème médiatique actuel ?

La communication est un outil qui répond à des besoins. Aujourd’hui, la FFBaD dispose de beaucoup d’outils (site, FaceBook, Instagram, Twitter, MyFFBaD, applis). Ont-ils permis de créer une communauté autour de l’Esprit Bad ? Permettent-ils de trouver rapidement les informations utiles ? Favorisent-ils un lien privilégié entre la structure fédérale et les licencié·e·s ? S’adressent-ils à l’ensemble des licencié·e·s ? Parlent-ils aux médias et au grand public ?
Il nous semble que non, au regard des statistiques fournies en amont de l'AG 2020 et des interactions que nous avons au quotidien dans nos clubs.

Notre but est donc de revoir le plan de communication avec toutes les parties prenantes (analyse de la situation, définition des objectifs, choix de l'audience ou de la cible, choix et détermination des outils - médias et canaux dédiés, chiffrage et élaboration du système de pilotage). Une fois l'analyse réalisée, eu égard aux moyens alloués, nous allons créer un réseau avec les territoires pour permettre le relais et la gestion du flux d'informations internalisé.

N'hésitez pas à continuer de nous interroger sur notre démarche, notre vision et notre programme dont vous trouverez la synthèse à cette adresse : https://tousbadminton.org/programme-complet-tous-badminton/